Lijn-staforganisatie

Gerelateerde afbeelding

Als een manager dit goed wil aanpakken, zal hieraan de nodige tijd en aandacht besteed moeten worden. Dit gaat uiteraard (nog) meer tijd en aandacht vragen als een organisatie groter wordt en problemen ingewikkelder worden. Bij betrekkelijk kleine organisaties wordt met kantoorruimte huren hilversum betrekking tot de constituerende taak in het leidinggeven vaak een deel van de werkzaamheden door externe deskundigen verricht. Denk bijvoorbeeld aan werkzaamheden van accountants wat de administratie en informatievoorziening betreft en aan externe bureaus voor marktonderzoek. In groter wordende bedrijven of instellingen worden op een bepaald moment in de eigen organisatie specialisten aangetrokken. De kantoorruimte huren dordrecht organisatie bereikt dan een zodanige omvang en vraagstukken doen zich zodanig veelvuldig voor dat de leiding de nodige deskundigheden zelf ‘in huis’ wil hebben bij het aanpakken van de steeds ingewikkelder wordende vraagstukken met betrekking tot het beleid en/ of de uitvoering. Als er doorlopend voldoende werk is, is het goedkoper hiervoor eigen mensen te hebben dan steeds gebruik te maken van externe deskundigen. Als daarbij het accent komt te liggen op gespecialiseerde kennis ten behoeve van analyse en oplossing van beleidsvraagstukken (op het constituerende vlak), ontstaan de zogenoemde staffuncties. Denk bijvoorbeeld aan economisch onderzoek, marktonderzoek, langetermijnplanning en juridische zaken.
Lijn-staforganisatie: functionering sraforganen Staforganen zijn de organen die aan de kantoorruimte huren rotterdam directie of aan andere managers in een bedrijf of instelling als adviesorgaan ter beschikking staan. Ze dienen de lijnmanager aan wie ze zijn toegevoegd waar nodig van advies, bereiden beslissingen voor en verschaffen hem informatie, sporen problemen op en analyseren deze. Ze staan ten dienste van de lijn en hebben uitsluiadviesbevoegdheid tend adviesbevoegdheid. Ze zijn specialisten op elementen van beleid en hebben daarom de bevoegdheid om vanuit dat specialistische kennisgebied (juridische zaken, macro-economisch onderzoek, marktonderzoek en dergelijke) gevraagd kantoorruimte huren amsterdam of ongevraagd advies te geven. Een stafrelatie in ‘zuivere’ vorm is daarmee dus beperkt tot de adviesbevoegdheid.
Figuur 7.6 Stafrelatie in organisatieschema
lijnfunctionaris
In figuur 7 .6 is de stafrelatie van afdelingen als ‘Macro-economisch onderzoek’, ‘Organisatie en efficiency’ en ‘Marktonderzoek’ tot uitdrukking gebracht. Het gebruikmaken van stafafdelingen of van individuele staffunctionarissen laat de voordelen van de lijnorganisatie gewoon bestaan (zie subparagraaf 7 .5. 1) en is erop gericht enkele nadelen van de lijnorganisatie te ondervangen.

Volgroeide organisatie

Gerelateerde afbeelding
Is er sprake van voortgaande groei in de vorm van een toenemend aantal verschillende producten, dan komt in de middelgrote tot grote organisaties de vraag op of een P-indeling (direct onder de directie) niet beter zal werken dan de tot dan toe gehanteerde F-indeling. Een groot kantoorruimte huren hilversum voordeel is dan dat de coördinatie van de verschillende (operationele) activiteiten voor een bepaalde groep producten op een lager niveau in de organisatie gelegd kan worden. Dit vergt dan een vorm van reorganisatie en is het zwaarst denkbare middel om de in de vorige fase ontstane problemen tot oplossing te brengen. De indeling naar de primaire functies wordt dan losgelaten en maakt plaats voor een indeling naar Productgroepen, waarbinnen vervolgens weer de primaire bedrijfsfuncties per kantoorruimte huren dordrecht productcategorie worden ondergebracht. Afhankelijk van de aard en de zwaarte van de coördinatieproblematiek wordt een indeling gemaakt naar product, geografisch gebied of marktsegmenten/ doelgroepen.
Naast de F(unctionele)-structuur is direct onder de topleiding, afhankelijk van de graad van complexiteit en omstandigheden bij een meervoudige bedrijfsdoelstelling, dus ook een P ( rod uct )-structuur, G ( e bied)-structuur of M ( arktsegment)-structuur mogelijk. Bij toepassing kantoorruimte huren rotterdam van een G-structuur als hoofdindeling van de basisstructuur van organisatie kan de nadere groepering van de primaire functies zo nodig weer naar Productgroepen plaatsvinden. Veelal blijven de ondersteunende diensten bij het ‘ombouwen’ van de F-structuur naar een P·. C· ofM·structuur P-, G- of M-structuur nog geplaatst onder de top en zijn als ‘centrale staf-en hulpdiensten’ rechtstreeks verantwoording verschuldigd aan de directie of de inmiddels gevormde Raad van Bestuur. Zo is er dan sprake van een relatief gecentraliseerde product-afdelingsstructuur. De directie wordt nu bij wijze van kantoorruimte huren amsterdam spreken verlost van de coördinatie van de sterk uitvoeringsgerichte operationele taken en kan zich meer bezig gaan houden met het te voeren beleid en dus met zaken van bedrijfsstrategisch belang (zie figuur 6.25).

Het leren van organisaties

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het leren van organisaties kan niet simpelweg worden gezien als individueel leren op een meer uitgebreide schaal. Gaan we van één lerend persoon naar kantoorruimte huren hilversum een grote verzameling lerende individuen, dan zien we een onevenredig grote toename van de complexiteit en dynamiek. Binnen organisaties worden bijvoorbeeld essentiële elementen als motivatie en beloning dubbel zo ingewikkeld. Leren blijft natuurlijk leren, maar het proces is op het niveau van een organisatie fundamenteel anders. Het dilemma is hier dat we van een nietmenselijke eenheid moeten aannemen dat het verstandelijke vermogens heeft en kan leren, zonder deze eenheid kantoorruimte huren dordrecht een menselijke gedaante te geven. Een model van het leren door organisaties kan hier duidelijkheid brengen.
Een dergelijk model behoort ook de overdracht van geleerde kennis en het opslaan van kennis en ervaring in een organisatie te bevatten_ Ook moet rekening gehouden worden met de eventuele spanningsvelden tussen individu en organisatie en zelfs moet ondervangen worden dat een organisatie leercapaciteit/kennis verliest wanneer bepaalde mensen de organisatie verlaten. Een geïntegreerd model kantoorruimte huren rotterdam van de ‘lerende organisatie’ moet alle elementen dus in een samenhangend schema verenigen (zie figuur S. l 0). Dit model wordt aangeduid als de OBOT-GMM-cyclus (observeren, beoordelen, ontwerpen, toepassen – gemeenschappelijke mentale modellen). Het model richt zich op de overdracht van aangeleerde kennis door middel van een uitwisseling van individuele én gemeenschappelijke mentale modellen. De definitie van het leren door de organisatie wordt dan een variant op de definitie van individueel leren, namelijk het vergroten van het vermogen van een organisatie tot effectief handelen_
Wereldbeeld, cultuur en standaardprocedures Mentale modellen zijn niet zonder meer opslagplaatsen van zintuiglijk waargenomen gegevens_ Ze spelen een actieve rol omdat ze bijdragen aan de ‘beeldvorming’ naar kantoorruimte huren amsterdam aanleiding van zintuiglijke ervaring. Elk mentaal model vormt een cluster van gegevens, een cluster dat een standpunt voorschrijft, of een handelwijze. Conceptueel leren leidt tot veranderingen in het kader, waardoor een nieuw wereldbeeld ontstaat. Operationeel leren levert nieuwe routines op die in de plaats komen van de oude_ De gewijzigde mentale modellen bevatten niet alleen de nieuwe kaders en routines, maar tevens de ‘wetenschap’ hoe die routines in de nieuwe kaders kunnen worden ingepast. Zie figuur S. 1 0.

Bedrijfsprocessen

Gerelateerde afbeelding

In het vorige hoofdstuk is het strategieformuleringsproces behandeld. De keuze van koers en strategie houdt een fundamentele beslissing voor een organisatie in. Daarom koppelen we de kantoorruimte huren hilversum onderwerpen ‘besluitvorming’ en ‘koersbepaling’ in dit deel aan elkaar. Koersbepaling als besluitvormingsproces geeft mogelijkheden tot creativiteit en vernieuwing binnen organisaties. Als deze mogelijkheden ook daadwerkelijk aangegrepen worden, dan spreekt men wel van de ‘lerende organisatie’.
In dit hoofdstuk besteden we aandacht aan het totstandkomen en realiseren van beslissingen in organisaties. Eerst beschrijven we de verschillende fasen van kantoorruimte huren dordrecht het proces van besluitvorming (het fasemodel van besluitvorming). We brengen vervolgens de beïnvloedende factoren in kaart en doen aanbevelingen ter verbetering van besluitvorming.
Beslissen en vervolgens het regelen en zo nodig bijsturen van de gang van zaken in de (functionele) bedrijfsprocessen zijn belangrijke activiteiten in leidinggevende en uitvoerende functies. Adequate informatievoorziening kantoorruimte huren rotterdam is daarbij van wezenlijk belang. Zonder goede informatie kunnen immers geen beslissingen worden genomen en zal men zelfs niet eens weten dat er zich ergens in de organisatie problemen voordoen. Informatie moet tijdig worden verkregen en dient overzichtelijk te worden gepresenteerd. Het overbrengen van informatie, het ontvangen van signalen uit de organisatie en het overdragen van beslissingen vinden plaats via communicatieprocessen. Besluitvorming, planning, informatievoorziening en communicatie zijn zo elementen die onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden in het management ofwel de besturing van kantoorruimte huren amsterdam bedrijfsprocessen.
In dit boek worden al deze deelvraagstukken nader uitgediept. Over communicatie wordt gesproken in hoofdstuk 9. Informatiemanagement en informatietechnologie wordt als afzonderlijk thema nader aan de orde gesteld in hoofdstuk 1 1. In dit hoofdstuk ligt het accent op het proces van besluitvorming. Daarbij komen beïnvloedende factoren als communicatie, informatie en motivatie aan de orde.

Europese eenwording

Gerelateerde afbeelding

Vooral onder invloed van de Europese eenwording is de internationalisering als strategische keuze op de voorgrond getreden. Het gaat daarbij om de vraag of men aan de internationaliseringstrend moet meedoen en zo ja, via welke marktpenetratiestrategie kantoorruimte huren hilversum en in welke landen. Ook organisaties die beslissen om niet te gaan internationaliseren mogen de consequenties van de internationaliseringstrend niet uit het oog verliezen, omdat door deze trend een nieuwe inhoud zal worden gegeven aan concurrentieregels, ook in het binnenland. Binnen deze keuzeproblematiek laten zich drie strategieën: Internationaliseringsstrategie kantoorruimte huren dordrecht is in principe een verlengstuk van een exportstrategie. Hierbij poogt een organisatie een expansie in het buitenland te bewerkstelligen met als referentiebasis de eigen nationale strategie. 2 Multinationaliseringsstrategie betekent dat een internationale expansiestrategie gevoerd wordt via lokale kantoorruimte huren rotterdam marktstrategieën. 3 Globaliseringsstrategie houdt in dat organisaties hun concurrentiestrategie op globaal (of bijvoorbeeld Europees) vlak bepalen en zich vooral kantoorruimte huren rotterdam laten leiden door de positionering binnen deze globale markt.
Ad c Diversificatie Diversificatie is het zich begeven met voor de organisatie nieuwe producten op nieuwe markten. Voorbeelden van diversificatie zijn onder meer het ITT-concern en in ons land het vroegere OGEM-concern. Diversificatie kan zeer risicovol zijn. De leiding kent de producten en de markten vaak re weinig gedetailleerd om in moeilijke tijden de organisatie door de moeilijkheden heen te sturen. Bij deze organisaties zagen we wel wat genoemd wordt conglomeraatvorming optreden: tussen de onderdelen bestaat dan geen synergie. Zo behoorden in ons land bijvoorbeeld een verzekeringsmaatschappij (Zwolsche Algemene), een fabriek van schokbrekers (KONI) en een biscuitfabriek (NOBO) tot het ITT-concern. Indien er wél verwantschap bestaat tussen de verschillende nieuwe activiteiten spreken we van concentrische diversificatie. Deze verwantschap kan liggen op technologisch, productie- of marketinggebied. Door deze verwantschap kan synergie gerealiseerd worden, terwijl ook vaak de risico’s beter zijn in te schatten. floJ.lJHh•I Een voorbeeld van concentrische diversificatie is ATAG. kens kantoorruimte huren amsterdam en kookapparaten, het kunnen sturen van een ingewikkelde stroom onderdelen tot een compleet eindproduct (logistiek management). ook toepasbaar was op het productieproces van fietsen. Van oudsher een fabrikant van keukens en kookapparaten nam het bedrijf in de jaren tachtig een fietsenfabriek over (Batavus). De achtergrond daarbij was onder meer dat één van de succesfactoren op het gebied van keuze.
Tot slot is nog op te merken dat het ontplooien van nieuwe activiteiten tot stand kan komen via interne ontwikkeling, en door middel van vormen van strategische samenwerking (fusies en overnames). De laatste vormen geven vaak een tijdwinst te zien, terwijl het soms mogelijk is andere bedrijven de risico’s van het ontwikkelen te laten lopen. Eerst als men ziet dat ontwikkelingen gunstig zijn, neemt men een bedrijf in die sector over.

Analyse van de krachten

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het gedrag van concurrenten wordt ook bepaald door het soort strategie dat men in het verleden gevoerd heeft. Zo zal een concurrent die zich altijd geprofileerd heeft door een lage verkoopprijs, niet zonder meer kunnen overstappen op een strategie die gericht is op het kantoorruimte huren hilversum produceren van een product dat zich in positieve zin onderscheidt door zijn kwaliteit. Denk in dit verband op de markt van consumentenaudioproducten aan de merken Yoko en Bang & Olufsen (B&O). sterke en zwakke kamen De sterke en zwakke karnen in economisch en organisatorisch opzicht bepalen ook de mogelijkheden van een concurrent. Een zwakke financiële positie laat veelal niet toe dat grote investeringen in productvernieuwing en procesontwikkeling plaatsvinden.
Al deze factoren bepalen kantoorruimte huren dordrecht gezamenlijk hoe agressief of defensief een concurrent zal optreden, hoe en waar hij kwetsbaar is, welke strategiewijzigingen hij kan doorvoeren en waarop hij zal reageren. Op basis van een uitvoerige concurrentenanalyse besloot ooit een Zweeds con
cern wél ‘in te breken’ in de markt voor elektronische weegschalen (de concurrenten zaten te slapen, dacht men), maar niét in die van de elektronische kasregisters (die concurrenten waren niet te verslaan, was het oordeel).
Analyse van de krachten die op de gezamenlijke concurrentie inwerken De concurrentie in een bedrijfstak is onderhevig aan een aantal invloedsfactoren voor concurrectie. Deze zijn in figuur 4.4 weergegeven. Elk van de kantoorruimte huren rotterdam vier invloedsfactoren (afnemers, leveranciers, substituutproducten en nieuwe toetreders (aanbieders)) zullen we kort behandelen.
Figuur 4.4 Invloedsfactoren op concurrentie in een markt
De invloed van de afnemers op de mate van de concurrentie is tweeërlei. Allereerst zal de hoeveelheid eindafnemers bepalend zijn voor de afname van het product. Hierop kan een aantal van de bij de beschrijving van de maatschappelijke omgeving aangegeven factoren een rol spelen. Denk kantoorruimte huren amsterdam bijvoorbeeld aan de afname van de geboortecijfers en de invloed daarvan op de ‘vraag’ naar babyvoeding. Daarnaast hangt de invloed van de afnemers af van de machtspositie die zij hebben ten opzichte van de aanbieders in de markt. Deze machtspositie kan door een veelheid van factoren bepaald worden. Zo kan de concentratiegraad vergeleken met die van de aanbieders verschillen.

Actief omgaan met imago en identiteit

Gerelateerde afbeelding
Identiteit (hoe zien we onszelf) en imago (hoe worden we door anderen gezien?) kunnen op gespannen voet met elkaar staan. Veel organisaties merken tot hun schade dat er in de praktijk verschil is tussen het zelfbeeld van de medewerkers (identiteit) en hoe zij door anderen worden gezien en gewaardeerd (hun imago). Organisaties krijgen daar in toenemende mate mee te stellen, omdat een te groot verschil allerlei personeels- en managementproblemen oplevert. Men probeert daarom door beïnvloeding van de activiteiten van de organisatie: voor specifieke doelgroepen een betere afstemming op elkaar van activiteiten en imago te bewerken; voor specifieke medewerkers een betere afstemming op elkaar van activiteiten en identiteit te bewerken.
De communicatiefunctie kantoorruimte huren hilversum kan daartoe bijdragen. Imago-onderzoek en het opzetten van een programma ter verbetering van het imago zijn bekende hulpmiddelen. Daarnaast zijn er mogelijkheden om identiteiten doelgericht te structureren. Een organisatie kan meerdere, ten opzichte van elkaar verschillende, identiteiten ontwikkelen, elk verbonden met een doelgroep of groep medewerkers. In het bedrijfsleven is dit meer geaccepteerd dan in overheidskringen_ Een gemeenschappelijke huisstijl kan bijvoorbeeld een gewenst overkoepelend kantoorruimte huren dordrecht identiteitsgevoel ondersteunen. Een crisis kan de beste bedrijven met de kundigste managers overvallen. De problemen kunnen technische, natuurlijke of menselijke oorzaken hebben. De omvang van een crisis kan geringe, aanzienlijke of fatale gevolgen hebben. Het kan bijvoorbeeld gaan om slechte investeringen, zure regen, giftig afval, een vijandige overname, ondeugdelijke producten, ongelukken of stakingen, wetgeving die kantoorruimte huren rotterdam strijdig is met de belangen van het bedrijf, een hetze in de media, of vijandige acties van derden, zoals bedreiging, ontvoering of sabotage. Als het publiek merkt dat een organisatie probeert informatie achter te houden, kan dit een crisis op zichzelf worden, waarbij ‘het recht van het publiek om de feiten te kennen’ het belangrijkste punt wordt.
Zo heeft het Nestlé-concern jarenlang last gehad van de golf negatieve publiciteit die op gang kwam nadat belangengroepen, media, gezondheidsorganisaties en politici het bedrijf aan de kaak stelden vanwege zijn verkoopmethoden voor kindervoeding in ontwikkelingslan
den, die onder kantoorruimte huren amsterdam bepaalde omstandigheden ondervoeding en zelfs kindersterfte tot gevolg konden hebben. Toespelingen op een minder nette manier van zakendoen en activiteiten in een politiek verdacht land zijn voorbeelden die aan de orde van de dag zijn.

Nieuwe rollen en ‘oude patronen’

Gerelateerde afbeelding

Nieuwe rollen en ‘oude patronen’ van splitsing en samenvoeging Als voorbeeld kan de krantenindustrie dienen waar tot voor kon deze kernprocessen in een geïntegreerde keten waren georganiseerd: klantbehandeling (lezers én adverteerders), productie en productontwikkeling kantoorruimte huren hilversum (nieuws, opiniepagina’s enz.) en de uitgebreide infrastructuur ( drukfaciliteiten én distributie met eigen vervoer). Unbundling ofwel differentiatie maakt dat bijvoorbeeld in de VS steeds meer (sub-)fasen worden uitbesteed (ge’outsourced’) en tot zelfstandige ondernemingsactiviteit worden verheven. Gepaard gaande met specialisatie zien we bijvoorbeeld dat productinnovatie als fase in een totaal proces in kantoorruimte huren dordrecht zelfstandige, gespecialiseerde ondernemingen vanuit de biotechnologie wordt verbijzonderd en zich richt op specifieke technieken, denk aan het in kaart brengen van genenpatronen. Oorspronkelijke bedrijven in deze industriële activiteiten nemen dan in financiële zin deel in of gaan allianties aan met dit soort ‘nieuwe’ nicheplayers. Binnen de gevestigde kaders zien we in deze tijd een herdefiniëring van traditionele rollen van grote (geïntegreerde) bedrijven om daarna in voorkomende gevallen fundamentele veranderingen aan te brengen in de wijze waarop men de ondernemingsactiviteit in kernactiviteit wenst in de richten, zowel kantoorruimte huren rotterdam business to business (B2B) als op de consument gerichte ondernemingsactiviteiten (B2C). De laatste tijd zien we dan ook dat vele ondernemingen hun positie en rol in de (verticale) bedrijfskolom opnieuw onder ogen zien en zich de vraag stellen of ze toeleverancier of regisseur willen zijn/worden, dan wel nichespeler of een dominante marktpartij. Ook worden aan verkoop- en inkoopkant horizontale samenwerkingsverbanden verkend en wordt nagegaan met kantoorruimte huren amsterdam welke andere sectoren en voor welke doelgroepen samenwerkingsverbanden kunnen worden aangegaan, denk bijvoorbeeld aan Unilever en Ford (zie ook subparagraaf 1 1 . 5.5 ). Overigens is men in veel gevallen op zoek naar partners voor uitvoering van (delen van) het primaire proces. De vraag is dan: zelf doen of uitbesteden, zelfs soms van kernactiviteiten. Vanuit de keten van waardetoevoeging is het dan de vraag welke positie een bedrijf in een netwerk van aan elkaar gerelateerde bedrijven wil (blijven of gaan) innemen en welke rollen men daartoe wil vervullen.

Technologische voorsprong

Gerelateerde afbeelding

Hiervoor werd al aangegeven dat een technologische voorsprong op de concurrentie spoedig teniet gedaan wordt. Succesvolle producten worden vlug en systematisch gekopieerd. De investeringen in Research & Development-programma’s moeten terugverdiend kantoorruimte huren hilversum worden, dus zal de markt snel ontwikkeld en betreden moeten worden. Niet alleen voor de Research & Development-programma’s zullen strategische samenwerkingen moeten worden aangegaan, maar ook voor het behouden of versterken van het eigen marktaandeel. Opmerkelijk bij dit alles is dat topmanagers van onze grootste ondernemingen aangeven ongeveer de helft van hun tijd kwijt te zijn aan fusie- en overnamekwesties. Dagelijks kantoorruimte huren dordrecht worden nieuwe fusies en overnames gemeld. Er wordt wel gesproken van ‘fusie-euforie’ of ‘merger mania’ en ‘macho-overnames’. Er ontstaan megafusies, waarbij kennelijk vooral extra marktmacht wordt nagestreefd. De economische teruggang sedert eind 2001 heeft inmiddels echter een daling van het aantal fusies en overnames tot gevolg. Onderzoek laat overigens zien dat deze extra marktmacht niet tot uiting komt in de hoogte van de winst en efficiënter wordt er doorgaans niet geproduceerd. Ook op het terrein van innovatie worden ‘post-fusie’ geen betere scores waargenomen. Fusies worden vooral ingegeven vanuit defensieve overwegingen. Daarnaast kantoorruimte huren rotterdam geldt dat een grote onderneming minder snel ten onder gaat dan een kleine en grote ondernemingen topbestuurders kennelijk meer status (en inkomen via salaris, bonussen, aandelenopties enzovoort) verschaffen dan een kleinere. Naast de melding van ‘mammoetfusies’ lijkt het doek te vallen over de zogenaamde ‘conglomeraten’ (in de USA al sedert eind jaren tachtig), denk aan opsplitsing AT&T, ITT (USA), ICI (in Engeland) en SHV, Akzo Nobel, KNP-BT, Bols-Wessanen, KPN, Nedlloyd, Philips (in Nederland). Bij Philips wordt al heel lang gespeculeerd op opsplitsing van het concern; ook ABN Amro sluit kantoorruimte huren amsterdam splitsing niet uit, en sinds 2000 is splitsing voor Akzo Nobel in onafhankelijke farma- en chemieactiviteiten een serieuze strategische optie. Of dit onder de nieuwe topman Hans Wijers gaat gebeuren, zal de toekomst leren. Wereldwijd worden vanuit dit soort concerns overigens bij voortduring reorganisaties gemeld, vooral gericht op kostenreductie en gepaard gaande met het wegsnijden van vaak vele banen.