Elektronische tools

Gerelateerde afbeelding

Eisen die aan managementinformatie worden gesteld zijn: a recent (veel informatie is vaak te laat beschikbaar); b betrouwbaar (de manager moet blind kunnen varen op zijn verstrekte informatie);
c globaal van aard (ingedikt, geen details maar hoofdzaken) (veel personen die informatie denken te verstrekken, leveren slechts gegevens!); d overzichtelijk flexplek huren hilversum gepresenteerd (lay-out) (nog te vaak worden managers geconfronteerd met dikke pakken onoverzichtelijke computeruitdraaien); e toekomstgericht (met informatie moeten beslissingen worden genomen die op de toekomst betrekking hebben).
Voor managers is de volledigheid van informatie veelal ondergeschikt aan de hierboven vermelde criteria. Met andere woorden: liever tijdig iets minder informatie dan wachten tot de volledige informatie te laat beschikbaar komt! Een flexibel informatiesysteem kan de manager behulpzaam zijn bij zijn informatievoorziening. Elektronische tools voor de E-Manager Vijf jaar geleden was het nog bijzonder als iemand een ‘mobile’ trok in een vergadering. Tegenwoordig lijkt niemand meer zonder ’t apparaatje in contact te kunnen blijven met de zakenwereld. De elektronische hulpmiddelen voor het management rukken snel op. Het begon met desk-top pc’s, laptops flexplek huren rotterdam vervolgens handheld pc’s tot de kleinste palm-size pc’s en het zal niet lang meer duren of de palm-pc is geïntegreerd met je mobile phone -en alles natuurlijk Windows compatible. Met zelf de kleinste apparaatjes kun je e-mail ontvangen, roosters wijzigen, gesprekken opnemen, werken aan spreadsheets, tekstverwerken of Powerpointpresentaties maken. Verder wordt er steeds vaker een cameraatje opgezet, zodat er videoconferenties kunnen worden gehouden. De manager wordt door al deze ontwikkelingen 24 uur bereikbaar en kan een belangrijk deel van zijn communicatie vanuit iedere gewenste locatie verrichten. Door deze ontwikkelingen wordt wel verwacht dat hij snel antwoordt en beslissingen neemt.

Transformaties binnen organisaties

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De oude vorm verdwijnt helemaal en er komt een nieuwe vorm voor in de plaats. Er is dus geen sprake van een geleidelijke overgang. Bijvoorbeeld het overstappen op een nieuw productieproces waarbij het oude proces wordt stopgezet en men met een nieuw proces begint. 3 Er is sprake van een bewustzijnsomslag van mensen in de organisatie. Bijvoorbeeld een overheidsorganisatie die een centraal uitvoerend controlesysteem kent en overstapt naar een systeem waar kantoor huren hilversum medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van hun werk.
Transformaties binnen organisaties voltrekken zich op twee niveaus: het individuele en het collectieve niveau. Verder hebben ze betrekking op individuele/collectieveniveau een structurele en een culturele dimensie. Zoals blijkt uit figuur 6.16 be- structurele/cultureledimensie gint het transformatieproces altijd bij het individu en eindigt met een verandering in de organisatiestructuur. Indien je een organisatie wilt veranderen zul je dus altijd bij de mensen moeten beginnen.
Individueel Collectief niveau niveau
Individuen Organisaties, groepen, samenlevingen
• • Vormveranderingen Opvattingen, Organisatiestructuur, denkmodellen beleidsuitgangspunten, (paradigmata) strategie 1 1 1 Bewustzijnsverandering Attitudes Organisatiecultuur .A. Figuur 6.16 Fasen in de transformatie Bron: E. van Praag, Management zonder Controle, lntermediar, 1988
Het management dat zich bezighoudt met organisatietransformatie transformatiemanagement kantoor huren dordrecht wordt transformatiemanagement genoemd. Het doel van transformatiemanagement kan worden geformuleerd als: ‘het goed kunnen functioneren in de turbulente maatschappelijke overgangssituatie, waarin een hoge mate van complexiteit zich aftekent en waarin veranderingen zich in een enorm tempo voltrekken.’ ‘4 De inhoud en de betekenis van transformatiemanagement voor organisaties is sterk afhankelijk van de personen die zich hiermee bezighouden. Ter illustratie hiervan het volgende voorbeeld uit de media. Binnen de transformatiegedachte moet een leider een aantal specifieke eigenschappen bezitten: 1s • Anticiperen: een leider moet een vooruitziende blik kantoor huren rotterdam hebben in een voortdurend veranderende omgeving. • Visie: de leider moet de capaciteit hebben om de mensen in de organisatie te richten op nieuwe doelen en uitdagingen, of die nu van hem afkomstig zijn of van een grotere groep. • De leider moet rekening houden met een breed scala van motieven, waaruit mensen motivatie putten, zoals economische, spirituele, esthetische en psychologische. Bovendien dient de leider deze motieven in gemeenschappelijke doelen te richten. • De leider moet kantoor huren amsterdam macht delen met medewerkers in de organisatie. • De leider moet over veel zelfinzicht beschikken, om zowel zijn eigen doelen en behoeften te kunnen overzien, als die van zijn medewerkers.

Human Resource Management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De eisen die aan topmanagers worden gesteld zijn onderhevig aan verandering. De topman uit de jaren zeventig is vaak een andere persoon dan die van de jaren tachtig. Uit een onderzoek onder 1500 topmanagers uit twintig verschillende landen tekent zich voor de volgende decennia een nieuw managementprofiel af.
De topmanager van morgen of het jaar 2000 zal moeten uitblinken op de volgende gebieden:s • strategievorming • Human Resource Management (zie hoofdstuk 5) • marketing/verkoop • conflicthantering/ onderhandelen
De marketing en sales-activiteiten worden lager gerangschikt dan de aandacht die gegeven wordt aan Human Resource Management. Dit impliceert dat er meer aandacht moet worden geschonken aan mensen in de organisatie. Verder menen onderzoekers dat in de 21ste eeuw vijandige overnames, protectionisme en bedrijfsspionage het leven van de topondernemer zuur zullen maken. Dit verklaart de belangrijkheid van onderhandelen en conflicthantering. E Uit de media Succesvolle topmanagers gezocht! De zoektocht naar competenties en karaktereigenschappen van de ‘succesvolle manager’ heeft, hoe langer die reis duurt, steeds meer weg van een zoektocht naar een luchtspiegeling. De wereld om ons heen lijkt te complex om een standaardprofiel te kunnen samenstellen. Succes is zeer situationeel bepaald, waardoor standaardisering vrijwel nimmer een strenge wetenschappelijke toetsing doorstaat. Men is er inmiddels wel in geslaagd ‘het recept’ van de succesvolle (top)manager deels te beschrijven. Er is gaandeweg een set aan vaardigheden gedefinieerd, die in het onderstaande model weergegeven worden. In het model wordt een onderscheid gemaakt tussen zelforiëntatie, sociale oriëntatie en bedrijfsgerichtheid.
Kenmerken van hun ontwikkeling • ‘Sterke: rijpe persoonlijkheid • lntensiteit/’presentie’ • Concentratie • Discipline/zelfdiscipline • Karakter • Openstaan voor verdere ontwikkeling • Geavanceerde vorming en opleiding Temperament . • Dynamische persoonlijkheid • ·Actief/Energiek · • Consequent • Hoogtempo • Plezier in verandering • Kalmte • Doorzettingsvermogen • Bereidheid risico’s te nemen
Sociale oriëntatie • Geloofwaardig/integer • Groot communicatievermogen • AcceptatieNertrouwen • Opkweken van sympathie • Betrouwbaar • Positieve grondhouding • Integratievermogen • Creëren van ‘nabijheid’ • Enthousiasmeren
Behoefte/motieven
Gerichtheid op bedrijf • Sterke identificatie met bedrijf • Toekomst-en doelgerichtheid • Visie • Gedetaileerde vak-en productkennis
Bron: HAM-Select, nummer 2, 1998
Hoofdstuk 6 1 Management 247
De topmanager zal een great communicator moeten zijn die zijn mede- greatcommunicator werkers inspireert. Verder kenmerkt hij zich door zijn creativiteit, enthousiasme en open geest. Daarnaast zal de topman in ethisch opzicht een schoon verleden moeten hebben. En last but not least de manager zal zich als een politicus moeten weten te gedragen zowel kantoor huren rotterdam binnen zijn eigen organisatie als daarbuiten. 6.2.3 Middenmanagement De grootste groep managers is de laag na het topmanagement van de organisatie. Dit is het middenmanagement ofwel volgens de Amerikaanse benaming ‘middlemanagement’. Met het middenmanagement worden in beginsel alle leidinggeven- middenmanagement den onder het topmanagement aangeduid, zoals de divisiemanagers, adjunct-directeuren, afdelingshoofden, bedrijfsleiders, chefs enzovoort. Het middenmanagement is belangrijk, aangezien dit management uitvoering moet geven aan het algemeen beleid en veelal direct leiding moet geven aan de uitvoerenden.

Twee aspecten van het loopbaanbeleid

Gerelateerde afbeelding

Het te volgen beleid ten aanzien van loopbaanontwikkeling van de hu- loopbaanontwikkeling man resources is ingegeven door de volgende vragen: • Wat is de visie van de organisatie op loopbaanontwikkeling van de human resources? (Bij wie liggen de verantwoordelijkheden, in hoeverre wil en kan de organisatie ondersteuning bieden?) • Hoe ziet de komende jaren de personele behoefte eruit? • Wat voor ideeën hebben de individuele medewerkers over hun eigen loopbaanontwikkeling?
Om een antwoord op de tweede vraag te kunnen geven, moet de organisatie zicht hebben op de wijze waarop de organisatie zich in de naaste toekomst gaat ontwikkelen. Vervolgens kan een antwoord worden gegeven op de vraag welke behoefte er zal bestaan aan medewerkers.
Aan twee aspecten van het loopbaanbeleid willen we in dit kader nog aandacht schenken namelijk loopbaanbeleid en salarisstructuur, èn de leeftijdsopbouw van een organisatie. Competentiemanagement bij Ericsson Het Zweedse Ericsson is actief in de infocomindustrie (infocom is een samensmelting van computer, telecom en media). Er is een groeiende behoefte aan communiceren. Daarom groeit de mobiele telefonie zo hard. Flexibiliteit is nodig om snel te kunnen inspelen op nieuwe mogelijkheden of wensen van de eindgebruiker. Niet de technologie is hiervoor de drijfveer, maar kantoor huren rotterdam het begrijpen van het hoe en waarom van communicatie. ‘lt’s about communication, the rest is technology.’ Vanuit die gedachte moeten alle medewerkers van Ericsson samenwerken· en de concurrentiekracht verder versterken. Onder het motto ‘let the right people do the right things right’ zette Ericsson Business Mobile Networks BV een cultuuromslag in, waarbij de belangrijkste instrumenten Competence Development en Competence Management zijn. Ericsson definieert competentie-ontwikkeling als het verwerven, toepassen, ontwikkelen en delen van kennis, vaardigheden en ervaringen. Uitgangspunten hierbij zijn: • Competenties moeten in kaart worden gebracht en nieuwe competenties moeten worden ontwikkeld. • Competenties worden ingezet, daar waar er het meeste behoefte aan is en waar ze het beste tot hun recht komen. Competenties worden ingezet, daar waar de beste mogelijkheden worden geboden om tot optimale ontplooiing te kunnen komen.
De competenties zijn opgedeeld in drie gebieden, namelijk: Technisch/Professioneel, Zakelijk en Sociaal (zie figuur 5.3). Binnen de competentiegebieden wordt vervolgens een niveau-aanduiding gehanteerd: A, B, C en D (zie figuur 5.4). Verder zijn er algemene criteria voor de niveaubepaling aangegeven. Een individuele medewerker heeft pas een niveau behaald als hij heeft aangetoond dat hij aan de criteria heeft voldaan, en dus gekwalificeerd is om op dat niveau te worden ingezet.

Vijf basisvormen van configuraties

Gerelateerde afbeelding

Werken volgens het ‘zero defects’ -concept staat bij Crosby centraal. ‘zerodefects’-concept Dit betekent dat men er in organisaties naar moet streven geen fouten in processen te maken. Hij rekent af met de achterhaalde opvatting dat kwaliteitscontrole alleen nodig is in fabricageafdelingen en niet in de directiekamer. Crosb y meent dat organisaties hun kosten met zo’n 20 procent kunnen reduceren mits zij kwaliteitszorg als nummer één binnen de onderneming plaatsen. In hoofdstuk 11 wordt uitgebreid ingegaan op het thema kwaliteitszorg.
Henry Mintzberg en organisatiestructurering en strategische planning De Canadees Henry Mintzberg blijft verrassen met zijn opmerkelijke HenryMintzberg bijdragen op het gebied van het structuren van organisaties, management en zijn opvattingen over strategische planning. Hij werkt als hoogleraar managementstudies aan de McGill universiteit in Montreal en als part-time hoogleraar aan INSEAD in Frankrijk. Tot de flexplek almere meest toonaangevende boeken die hij geschreven heeft behoren: The Strategy Process, Structure in Fives, The Structuring of Organizations, Mintzberg on Management (1991) en The Rise and Fall of Strategie Planning(1994). Hij heeft twee keer de McKinsey Award gewonnen voor ‘het beste Harvard Business Review-artikel’. Een van zijn belangrijkste basiswerken: The Structuring of Organizations ( 1979) is te zien als een poging tot synthese van de belangrijkste organisatiekundige theorieën betreffende de wijze waarop organisaties gestructureerd zouden moeten worden. Volgens Mintzberg kan het succes van organisaties niet worden verklaard uit het feit dat er gekozen is voor ‘de beste’ organisatiestructuur. Er kan volgens hem namelijk nooit in algemene zin worden gesproken van de beste structuur voor organisaties. Er bestaan namelijk meerdere wegen naar succes. Mintzberg stelt dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moeten zien, maar deze in overeenstemming met elkaar moeten brengen tot een gemeenschappelijke vorm ofwel een configuratie. Een configuratie kan worden gezien als een ‘ideaaltypische organisatie’.