Gericht op de organisatie

Gerelateerde afbeelding

Hoe inspireren leidinggevenden door hun gedrag en beleid de medewerkers voortdurend tot verbetering? Wordt ook het functioneren van de leidinggevenden beoordeeld? 2 Personeelsmanagement Hoe open gaat de organisatie met haar medewerkers om? Is ze bij de mensen betrokken, geeft ze de mensen kansen op ontwikkeling van hun deskundigheid? Zijn er personeelsplannen? Wordt het flexplek huren hilversum personeel daadwerkelijk bij verbeteringen betrokken? 3 Beleid en strategie Hoe komen de doelstellingen van de organisatie tot uiting in haar missie, waarden en visie, en hoe geeft ze daaraan inhoud? Kennen de medewerkers de strategie? 4 Middelenmanagement Hoe effectief en efficiënt zet de organisatie haar middelen in om de doelstellingen te realiseren? Zowel gericht op financiën en informatietechnologie, als op leveranciers. 5 Management van processen Hoe onderscheidt de organisatie de diverse processen, hoe verbetert en vernieuwt zij de productieprocessen, ondersteunende en besturende processen?
Gericht op het resultaat van de organisatie 6 Waardering door werknemers Wat doet de organisatie om antwoord te krijgen op de volgende vraag: voldoen we  flexplek huren rotterdam aan de wensen en verwachtingen van de
Onderzoekt ze de personeelstevredenheid regelmatig, wat zijn de maatstaven, welke verbeteringen voert de organisatie door op basis van de uitkomsten? 7 Waardering door klanten Wat doet de organisatie om antwoord te krijgen op de vraag: voldoen we aan de wensen en verwachtingen van klanten, leveranciers en co-makers? 8 Waardering door de maatschappij Houdt de organisatie zich aan bepaalde regels en richtlijnen? In hoeverre loopt ze voorop of moet ze vooroplopen in vernieuwingen die door de maatschappij gewenst en gewaardeerd worden? 9 Resultaten van de organisatie In hoeverre is de organisatie in staat om haar doelstellingen te bereiken, zowel de financiële als de niet-financiële? En hoe worden ze getoetst? Niet-financiële doelstellingen zijn bijvoorbeeld kwaliteit, leveringsbetrouwbaarheid, doorlooptijd en efficiency.
Deze negen aandachtspunten zijn onderdeel van het EFQM-model van de Euopean Foundation of Quality Management in Brussel. In Nederland staat dit ook bekend als het INK-model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het model wordt steeds meer gebruikt bij het beoordelen van organisaties, maar ook als referentiekader voor ondernemingsplanning. Het model staat op de Internetsite van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (http://www.ink.nl).

Het succes van een reorganisatie

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Het succes van een reorganisatie is van vele factoren afhankelijk. J.M.M Sopers heeft in zijn boek Turnaround Management, het saneren van ondernemingen in moeilijkheden, een model beschreven waarin een aantal aanbevelingen is opgenomen om te komen tot een succesvolle reorganisatie. In het model wordt een drietal niveaus van doelstellingen gefor- niveausvandoelstellingen muleerd: • niveau 1: het einddoel van de reorganisatie; • niveau 2: doelstellingen met betrekking tot inhoudelijke en procesmatige aspecten; T Figuur 10.6 Niveaus van doelstellingen bij een reorganisatie
Herstel van de onderneming: • Versterking van de strategische positie • Verbetering van de vermogenspositie en de winstgevendheid
Vermijden van fouten tijdens de besluitvorming
• Verbetering van het functioneren van de organisatie
Hanteren van het juiste planningsinstrumentarium
• Crisismaat- Voorzien in Herstel van regelen: een adequate vertrouwen, continuïteit op bezetting van motivatie en korte termijn de toppositie flexplek huren hilversum betrokkenheid Bron: J.M.M. lopers, Turnaround Management, het saneren van ondernemingen in moeilijkheden, Stenfert Kroese, 1992
• niveau 3: doelstellingen gericht op het creëren van voorwaarden om enerzijds tot een inhoudelijk verantwoord plan te komen en anderzijds het veranderingsproces tot stand te brengen. De drie niveaus van doelstellingen zijn in figuur 10.6 weergegeven.
Meestal is het raadzaam het topmanagement te vervangen, vanwege hun (mogelijke) bijdrage aan het bereiken van de huidige situatie, het afgeven van een duidelijk signaal aan de stakeholders van de organisatie en het serieus aanpakken van de problemen. Het herstellen van het vertrouwen van de belangrijkste stakeholders van de organisatie (zowel intern als extern) is in een reorganisatie cruciaal. Een grote mate  flexplek huren rotterdam van betrokkenheid van de stakeholders is meestal noodzakelijk om de reorganisatie succesvol te laten zijn. Hierbij is het gewenst een sterke bezetting te hebben van het topmanagement en te beschikken over een goed opgebouwd reorganisatieplan.

Structuur en organisatie

Gerelateerde afbeelding

Wat is het belangrijkst in het managen van effectieve teams? Allereerst zal er een gemeenschappelijke ‘teamvisie’ moeten worden gecreëerd. Teamleden moeten weten waarom ze zijn samengebracht, wat de gemeenschappelijke doelstellingen zijn en waarop ze worden afgerekend ofwel wat succes is. Het is belangrijk dat teamleden onderkennen dat effectieve teams zijn samengesteld uit mensen met verschillende kwaliteiten en achtergronden. Verder is het belangrijk om veel tijd te besteden aan de professionele ontwikkeling van het team. Zorg er vergaderruimte huren hilversum ook voor dat teams zelfstandig kunnen functioneren zonder al te veel bemoeienis van het management.
Producten voort waarnaar voldoende vraag bestaat; voldoet de uitstoot van stoffen aan de milieu-eisen? Een organisatie heeft alleen bestaansrecht wanneer er voor externe partijen, zoals consumenten en financiers, sprake is van behoeftebevrediging. • Bestuurlijke effectiviteit: de mate waarin de organisatie kan reageren op veranderde situaties. Organisaties moeten in staat zijn snel op veranderingen in te kunnen spelen. Om snelheid te kunnen ontwikkelen dienen eisen gesteld te worden aan de informatievoorziening en de besluitvorming van de organisatie: er moet sprake zijn van flexibiliteit en slagvaardigheid. Onder flexibiliteit wordt het veranderings- en aanpassingsvermogen van een organisatie verstaan. Slagvaardige organisaties hebben het vermogen om snel en doeltreffend te handelen of op te treden.
Vaak ligt de nadruk in organisaties op het bereiken van een hoge doelmatigheid op economisch en technisch gebied. Deze organisaties hebben als vergaderruimte huren rotterdam kenmerk dat ze vooral naar binnen gericht zijn, op het zo goed mogelijk laten verlopen van de bedrijfsprocessen in de organisatie. Organisaties zijn echter pas succesvol wanneer op alle vier gebieden van effectiviteit een voldoende score wordt gehaald. Men spreekt dan van een organisatie-evenwicht. Organisatie-evenwicht houdt in dat zowel de interne als de externe participanten zodanig beloond worden, dat zij gemotiveerd blijven om deel te nemen aan de organisatie. Wanneer nu een organisatie geconfronteerd wordt met veranderingen in haar omgeving zal binnen de organisatie worden gezocht naar wegen om een nieuw organisatie-evenwicht te bereiken. Het complexe hierbij is dat de verschillende gebieden van effectiviteit niet los van elkaar gezien kunnen worden, maar juist erg sterk met elkaar samenhangen. Er kan sprake zijn van een zeer efficiënte wijze van het inzetten van mensen. Echter, wanneer die mensen weinig bevrediging vinden in hun werk, ontstaat waarschijnlijk een situatie waarbij het ziekteverzuim sterk toeneemt, en hiermee de kosten.

Lijn-en functionele staforganisatie

Gerelateerde afbeelding
Indien de zaken waarover staffunctionarissen adviseren zo specialistisch worden dat de lijnfunctionaris de adviezen niet meer kan beoordelen, krijgen de adviezen het karakter van een dwingende aanwijzing of opdracht (bijvoorbeeld een juridisch advies). De stafrelatie heeft hiermee een ‘functioneel’ karakter. Functionele bevoegdheden kunnen worden toegekend aan personen en afdelingen. In dit flexplek huren hilversum laatste geval wordt van een functionele stafafdeling.
Comeback van de kamergeleerden Binnen bedrijven heeft de afgelopen jaren een verwoede strijd gewoed tussen staf-en lijnmanagers. De lijn leek gewonnen te hebben, maar de voorhoede van het bedrijfsleven heeft de staf herontdekt. Organisaties zonder staf lopen uiteindelijk vast. Vooral kleine ondernemingen die onstuimig groeien in de huidige economische omstandigheden, hebben staffuncties nodig om hun ontwikkeling in goede banen te leiden. Een voorbeeld is PR-bureau Bikker Communicatie: door de groei werd de organisatie te gefragmenteerd. Om verder door te groeien was het noodzakelijk er één bureau van te maken. In de nieuwe opzet bestaat nog steeds een kleine staf die hoofdzakelijk uitvoerende zaken voor zijn flexplek huren rotterdam rekening neemt. Het beleid van de staf wordt echter vastgesteld door gewone werknemers, die zich verdiepen in één van de acht thema’s die het bedrijf heeft vastgesteld. Deze mensen worden bij Bikker ‘loodsen’ genoemd, die de rest van het bedrijf een veilige haven moeten binnenleiden. Samen formuleren de loodsen het beleid waaraan volgens hen de staffuncties van Bikker moeten voldoen. De beslissing ligt echter in de lijn. De lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor hun bedrijfsonderdelen, inclusief beloning, bezetting, budget en omzet. De loodsformule is een extreme vorm van het diensten-inkoopmodel. Vooral bedrijven waarin zelfsturende teams werkzaam zijn, hebben baat bij dit gebruik van stafdiensten. In veel gevallen betaalt een team voor die diensten marktprijzen en is er geen sprake van gedwongen afname. Stafafdelingen moeten daardoor concurreren met adviseurs van buiten het bedrijf.

Projectplanning

Gerelateerde afbeelding

In het algemeen kan worden gesteld dat in situaties waarin getracht wordt nieuwe activiteiten te ontplooien een projectmatige aanpak de voorkeur geniet (bijvoorbeeld het ontwikkelen van een nieuw informatiesysteem of het ontwikkelen van een nieuw product). Deze activiteiten hebben als kenmerk dat oplossingen niet aangedragen kunnen worden door één afdeling of één specialisme. Het probleem moet vanuit verschillende invalshoeken bekeken worden.
Om bij deze problemen tot coördinatie te komen wordt naast de bestaande flexplek huren hilversum organisatiestructuur dus een specifiek orgaan ingesteld dat zich met het specifieke vraagstuk gaat bezighouden. In deze projectgroep zijn dan ook vertegenwoordigers van alle afdelingen en/ofkennisgebieden opgenomen die betrokken moeten worden bij het vraagstuk. Deelnemers kunnen vervolgens uit verschillende niveaus van de organisatie worden gezocht, naargelang de problematiek van het project dit vereist. Het aanwezig zijn van personen uit verschillende disciplines en niveaus kan tot problemen leiden. Vaak hebben die te maken met samenwerking en niveau. Met betrekking tot samenwerking kan worden opgemerkt dat de deelnemers in een project te maken krijgen met een cultuurprobleem. Enerzijds begrijpen ze elkaars taal niet, anderzijds cultuurprobleem worden ze geconfronteerd met benaderingswijzen of invalshoeken waarmee ze niet vertrouwd zijn. Wil een project tot succes leiden dan moeten deze verschillen overbrugd worden. Tevens heeft men binnen een project te maken met personen die uit verschillende niveaus van de organisatie vandaan komen. Binnen het project is het de bedoeling om als ‘gelijken’ te werken flexplek huren rotterdam aan de doelstelling van het project. Omdat de personen ook in een aantal situaties hun normale werk blijven doen, komen ze dezelfde personen tegen in de normale organisatie, maar dan wel in een andere werkverhouding. Deze tegenstrijdigheid zal door de deelnemers van het project geaccepteerd dienen te worden.
Een projectmatige aanpak wordt veelal toegepast in situaties die de volgende kenmerken bezitten: • Betrokkenheid uit verschillende functionele gebieden wordt gewenst. • Een eenmalige prestatie moet geleverd worden.

Invoering van ERP-informatiesystemen

Gerelateerde afbeelding

Integratie van managementinformatie en van de eigen informatiesystemen is voor drie van de vier ondernemingen de reden om een ERP-systeem (Enterprise Resource Planning) aan te schaffen. Eveneens hoog scoort het verlenen van een hoge servicegraad aan klanten en leveranciers. De toenemende concurrentie, de euro, het jaar 2000 en de veelbesproken globalisering blijken van minder belang. Tweederde van de bedrijven die met ERP gaan werken onderschatten de tijd die gemoeid is met het voortraject en de installatie van het pakket. Tevens worden de kosten die gepaard gaan met de (dubbele) inzet van eigen personeel nogal eens onderschat. Een goede interne communicatie blijkt ten slotte één van de succesfactoren bij een geslaagde ERP-invoering. Vrijwel alle medewerkers in de organisatie krijgen immers met het pakket te maken en moeten dus geïnformeerd worden over de gevolgen van ERP voor hun dagelijkse werkzaamheden.
De top vier ERP-pakketten zijn: de Duitse SAP met het pakket R/3 de Nederlandse Baan de flexplek huren hilversum Amerikaanse Oracle de Amerikaanse Peoplesoft  Cruciaal in het behalen van logistieke voordelen is het coördineren van de verschillende activiteiten. In principe zijn daarbij vier strategieën mogelijk:S Het inbouwen van speling: hierbij wordt het prestatieniveau verlaagd, waardoor bijvoorbeeld overcapaciteit onstaat. Een nauwkeurige afstemming van de activiteiten is hierdoor niet meer noodzakelijk. De consequentie is wel dat de kosten en het risico van incourant zijn van voorraden toenemen. 2 Het scheppen van autonome units: onderdelen in de organisatie zijn minder afhankelijk van elkaar. Het behalen van schaalvoordelen wordt hierdoor beperkt. 3 Investeren in verticale informatiesystemen: door meer te kunnen beschikken over informatie kan een betere coördinatie mogelijk wordt gemaakt. 4 Laterale relaties tot stand brengen: hierdoor wordt het beslissingsniveau lager in de organisatie gelegd, juist op de plek waar over flexplek huren rotterdam relevante gegevens wordt beschikt.
8.3 Bestuursniveaus en specifieke taken
Een organisatie wordt omschreven als elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel. Het bestuur van een organisatie heeft de taak de gestelde organisatiedoelen te verwezenlijken. Deze doelen worden bereikt indien de bedrijfsprocessen in een organisatie op een effectieve en efficiënte wijze worden uitgevoerd. In de meeste organisaties kan het werk niet door één persoon verricht worden. De werkzaamheden dienen daarom verdeeld te worden. Bij deze verdeling van taken over verschillende personen ontstaat een scheiding tussen leiding en uitvoering. Door deze scheiding ontstaat een hiërarchie (rangorde) in de organisatie.

Ontknoping

Gerelateerde afbeelding

Ontknoping: een beslissing wordt genomen en definitief vastgelegd. 8 Afsluiting: een beknopte samenvatting van genomen besluiten en gemaakte afspraken, rondvraag, vaststellen nieuwe vergaderdatum.
Een belangrijk punt bij vergaderingen is de wijze waarop een besluit genomen wordt. Beslissingen kunnen op de volgende wijze tot stand komen: • Democratische besluitvorming: de helft plus een van het aantal stemmen bepaalt de uitslag. • Meerderheidsbesluit: hierbij dient tweederde van het aantal stemmen te beslissen. • Unanimiteitsbeginsel: alleen wanneer iedereen voor of tegen is wordt een besluit als geldig beschouwd. • Consensusbeginsel: een besluit wordt als geldig beschouwd indien niemand principieel bezwaar heeft tegen het besluit. • Besluiten met recht van veto: één tegenstem geldt al als een afstemming. • Delegatie: het nemen van het besluit wordt gedelegeerd naar één persoon of een bepaald groepje van personen. • Autoriteit: het nemen van een besluit ligt hierbij bij één persoon. De vergadering fungeert als adviesorgaan van eenhoofdige leiding.
Bij het kiezen van de wijze van besluitvorming dient er stil gestaan te worden bij het effect daarvan op enerzijds de snelheid van besluitvor- wijzevanbesluitvorming ming en anderzijds de acceptatie van de beslissing binnen de organisatie. De relatie tussen de wijze van besluitvorming en de snelheid van besluitvorming kan schematisch voorgesteld worden (figuur 7. 7). T Figuur 7 .7 De relatie tussen de wijze flexplek huren hilversum van besluitvorming en de snelheid waarmee het besluit genomen wordt. De relatie tussen de wijze van besluitvorming en de acceptatie van de genomen beslissing wordt in figuur 7 .8 schematisch weergegeven. Uit de media Het nut en het onnut van vergaderingen Over het algemeen kan men zeggen dat vergaderingen nuttig zijn, als ze worden gebruikt voor: het uitwisselen van informatie; het oplossen van problemen; • het reguleren van conflicten; het geven van feedback; • het inspireren van elkaar; • het vormen van een groep. Daarentegen zijn vergaderingen overbodig wanneer ze gebruikt worden om: • orders uit te vaardigen; • standpunten en bezwaren naar voren te brengen; • beslissingen erdoor te jassen; • elkaar te jennen.
Kan het misschien ook anders, bijvoorbeeld bilateraal, telefonisch, schriftelijk of via e-mail? Bedenk dat vergaderen een van de duurste vormen van communicatie is. Reken maar eens uit hoeveel het vergaderen per uur kost. Inefficiënt en saai vergaderen kost niet alleen onnodig veel flexplek huren rotterdam geld en tijd, maar kan ook heel demotiverend zijn. Vergaderingen behoren tot de schaarse momenten, waarop collega’s hun normale individuele werkzaamheden even stilleggen om elkaar in levende lijve te ontmoeten. Gebruik vergaderingen waarvoor ze uitermate geschikt zijn: elkaar inspireren.

Elektronische tools

Gerelateerde afbeelding

Eisen die aan managementinformatie worden gesteld zijn: a recent (veel informatie is vaak te laat beschikbaar); b betrouwbaar (de manager moet blind kunnen varen op zijn verstrekte informatie);
c globaal van aard (ingedikt, geen details maar hoofdzaken) (veel personen die informatie denken te verstrekken, leveren slechts gegevens!); d overzichtelijk flexplek huren hilversum gepresenteerd (lay-out) (nog te vaak worden managers geconfronteerd met dikke pakken onoverzichtelijke computeruitdraaien); e toekomstgericht (met informatie moeten beslissingen worden genomen die op de toekomst betrekking hebben).
Voor managers is de volledigheid van informatie veelal ondergeschikt aan de hierboven vermelde criteria. Met andere woorden: liever tijdig iets minder informatie dan wachten tot de volledige informatie te laat beschikbaar komt! Een flexibel informatiesysteem kan de manager behulpzaam zijn bij zijn informatievoorziening. Elektronische tools voor de E-Manager Vijf jaar geleden was het nog bijzonder als iemand een ‘mobile’ trok in een vergadering. Tegenwoordig lijkt niemand meer zonder ’t apparaatje in contact te kunnen blijven met de zakenwereld. De elektronische hulpmiddelen voor het management rukken snel op. Het begon met desk-top pc’s, laptops flexplek huren rotterdam vervolgens handheld pc’s tot de kleinste palm-size pc’s en het zal niet lang meer duren of de palm-pc is geïntegreerd met je mobile phone -en alles natuurlijk Windows compatible. Met zelf de kleinste apparaatjes kun je e-mail ontvangen, roosters wijzigen, gesprekken opnemen, werken aan spreadsheets, tekstverwerken of Powerpointpresentaties maken. Verder wordt er steeds vaker een cameraatje opgezet, zodat er videoconferenties kunnen worden gehouden. De manager wordt door al deze ontwikkelingen 24 uur bereikbaar en kan een belangrijk deel van zijn communicatie vanuit iedere gewenste locatie verrichten. Door deze ontwikkelingen wordt wel verwacht dat hij snel antwoordt en beslissingen neemt.

Transformaties binnen organisaties

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De oude vorm verdwijnt helemaal en er komt een nieuwe vorm voor in de plaats. Er is dus geen sprake van een geleidelijke overgang. Bijvoorbeeld het overstappen op een nieuw productieproces waarbij het oude proces wordt stopgezet en men met een nieuw proces begint. 3 Er is sprake van een bewustzijnsomslag van mensen in de organisatie. Bijvoorbeeld een overheidsorganisatie die een centraal uitvoerend controlesysteem kent en overstapt naar een systeem waar kantoor huren hilversum medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van hun werk.
Transformaties binnen organisaties voltrekken zich op twee niveaus: het individuele en het collectieve niveau. Verder hebben ze betrekking op individuele/collectieveniveau een structurele en een culturele dimensie. Zoals blijkt uit figuur 6.16 be- structurele/cultureledimensie gint het transformatieproces altijd bij het individu en eindigt met een verandering in de organisatiestructuur. Indien je een organisatie wilt veranderen zul je dus altijd bij de mensen moeten beginnen.
Individueel Collectief niveau niveau
Individuen Organisaties, groepen, samenlevingen
• • Vormveranderingen Opvattingen, Organisatiestructuur, denkmodellen beleidsuitgangspunten, (paradigmata) strategie 1 1 1 Bewustzijnsverandering Attitudes Organisatiecultuur .A. Figuur 6.16 Fasen in de transformatie Bron: E. van Praag, Management zonder Controle, lntermediar, 1988
Het management dat zich bezighoudt met organisatietransformatie transformatiemanagement kantoor huren dordrecht wordt transformatiemanagement genoemd. Het doel van transformatiemanagement kan worden geformuleerd als: ‘het goed kunnen functioneren in de turbulente maatschappelijke overgangssituatie, waarin een hoge mate van complexiteit zich aftekent en waarin veranderingen zich in een enorm tempo voltrekken.’ ‘4 De inhoud en de betekenis van transformatiemanagement voor organisaties is sterk afhankelijk van de personen die zich hiermee bezighouden. Ter illustratie hiervan het volgende voorbeeld uit de media. Binnen de transformatiegedachte moet een leider een aantal specifieke eigenschappen bezitten: 1s • Anticiperen: een leider moet een vooruitziende blik kantoor huren rotterdam hebben in een voortdurend veranderende omgeving. • Visie: de leider moet de capaciteit hebben om de mensen in de organisatie te richten op nieuwe doelen en uitdagingen, of die nu van hem afkomstig zijn of van een grotere groep. • De leider moet rekening houden met een breed scala van motieven, waaruit mensen motivatie putten, zoals economische, spirituele, esthetische en psychologische. Bovendien dient de leider deze motieven in gemeenschappelijke doelen te richten. • De leider moet kantoor huren amsterdam macht delen met medewerkers in de organisatie. • De leider moet over veel zelfinzicht beschikken, om zowel zijn eigen doelen en behoeften te kunnen overzien, als die van zijn medewerkers.

Human Resource Management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De eisen die aan topmanagers worden gesteld zijn onderhevig aan verandering. De topman uit de jaren zeventig is vaak een andere persoon dan die van de jaren tachtig. Uit een onderzoek onder 1500 topmanagers uit twintig verschillende landen tekent zich voor de volgende decennia een nieuw managementprofiel af.
De topmanager van morgen of het jaar 2000 zal moeten uitblinken op de volgende gebieden:s • strategievorming • Human Resource Management (zie hoofdstuk 5) • marketing/verkoop • conflicthantering/ onderhandelen
De marketing en sales-activiteiten worden lager gerangschikt dan de aandacht die gegeven wordt aan Human Resource Management. Dit impliceert dat er meer aandacht moet worden geschonken aan mensen in de organisatie. Verder menen onderzoekers dat in de 21ste eeuw vijandige overnames, protectionisme en bedrijfsspionage het leven van de topondernemer zuur zullen maken. Dit verklaart de belangrijkheid van onderhandelen en conflicthantering. E Uit de media Succesvolle topmanagers gezocht! De zoektocht naar competenties en karaktereigenschappen van de ‘succesvolle manager’ heeft, hoe langer die reis duurt, steeds meer weg van een zoektocht naar een luchtspiegeling. De wereld om ons heen lijkt te complex om een standaardprofiel te kunnen samenstellen. Succes is zeer situationeel bepaald, waardoor standaardisering vrijwel nimmer een strenge wetenschappelijke toetsing doorstaat. Men is er inmiddels wel in geslaagd ‘het recept’ van de succesvolle (top)manager deels te beschrijven. Er is gaandeweg een set aan vaardigheden gedefinieerd, die in het onderstaande model weergegeven worden. In het model wordt een onderscheid gemaakt tussen zelforiëntatie, sociale oriëntatie en bedrijfsgerichtheid.
Kenmerken van hun ontwikkeling • ‘Sterke: rijpe persoonlijkheid • lntensiteit/’presentie’ • Concentratie • Discipline/zelfdiscipline • Karakter • Openstaan voor verdere ontwikkeling • Geavanceerde vorming en opleiding Temperament . • Dynamische persoonlijkheid • ·Actief/Energiek · • Consequent • Hoogtempo • Plezier in verandering • Kalmte • Doorzettingsvermogen • Bereidheid risico’s te nemen
Sociale oriëntatie • Geloofwaardig/integer • Groot communicatievermogen • AcceptatieNertrouwen • Opkweken van sympathie • Betrouwbaar • Positieve grondhouding • Integratievermogen • Creëren van ‘nabijheid’ • Enthousiasmeren
Behoefte/motieven
Gerichtheid op bedrijf • Sterke identificatie met bedrijf • Toekomst-en doelgerichtheid • Visie • Gedetaileerde vak-en productkennis
Bron: HAM-Select, nummer 2, 1998
Hoofdstuk 6 1 Management 247
De topmanager zal een great communicator moeten zijn die zijn mede- greatcommunicator werkers inspireert. Verder kenmerkt hij zich door zijn creativiteit, enthousiasme en open geest. Daarnaast zal de topman in ethisch opzicht een schoon verleden moeten hebben. En last but not least de manager zal zich als een politicus moeten weten te gedragen zowel kantoor huren rotterdam binnen zijn eigen organisatie als daarbuiten. 6.2.3 Middenmanagement De grootste groep managers is de laag na het topmanagement van de organisatie. Dit is het middenmanagement ofwel volgens de Amerikaanse benaming ‘middlemanagement’. Met het middenmanagement worden in beginsel alle leidinggeven- middenmanagement den onder het topmanagement aangeduid, zoals de divisiemanagers, adjunct-directeuren, afdelingshoofden, bedrijfsleiders, chefs enzovoort. Het middenmanagement is belangrijk, aangezien dit management uitvoering moet geven aan het algemeen beleid en veelal direct leiding moet geven aan de uitvoerenden.