Elektronische tools

Gerelateerde afbeelding

Eisen die aan managementinformatie worden gesteld zijn: a recent (veel informatie is vaak te laat beschikbaar); b betrouwbaar (de manager moet blind kunnen varen op zijn verstrekte informatie);
c globaal van aard (ingedikt, geen details maar hoofdzaken) (veel personen die informatie denken te verstrekken, leveren slechts gegevens!); d overzichtelijk flexplek huren hilversum gepresenteerd (lay-out) (nog te vaak worden managers geconfronteerd met dikke pakken onoverzichtelijke computeruitdraaien); e toekomstgericht (met informatie moeten beslissingen worden genomen die op de toekomst betrekking hebben).
Voor managers is de volledigheid van informatie veelal ondergeschikt aan de hierboven vermelde criteria. Met andere woorden: liever tijdig iets minder informatie dan wachten tot de volledige informatie te laat beschikbaar komt! Een flexibel informatiesysteem kan de manager behulpzaam zijn bij zijn informatievoorziening. Elektronische tools voor de E-Manager Vijf jaar geleden was het nog bijzonder als iemand een ‘mobile’ trok in een vergadering. Tegenwoordig lijkt niemand meer zonder ’t apparaatje in contact te kunnen blijven met de zakenwereld. De elektronische hulpmiddelen voor het management rukken snel op. Het begon met desk-top pc’s, laptops flexplek huren rotterdam vervolgens handheld pc’s tot de kleinste palm-size pc’s en het zal niet lang meer duren of de palm-pc is geïntegreerd met je mobile phone -en alles natuurlijk Windows compatible. Met zelf de kleinste apparaatjes kun je e-mail ontvangen, roosters wijzigen, gesprekken opnemen, werken aan spreadsheets, tekstverwerken of Powerpointpresentaties maken. Verder wordt er steeds vaker een cameraatje opgezet, zodat er videoconferenties kunnen worden gehouden. De manager wordt door al deze ontwikkelingen 24 uur bereikbaar en kan een belangrijk deel van zijn communicatie vanuit iedere gewenste locatie verrichten. Door deze ontwikkelingen wordt wel verwacht dat hij snel antwoordt en beslissingen neemt.

Transformaties binnen organisaties

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De oude vorm verdwijnt helemaal en er komt een nieuwe vorm voor in de plaats. Er is dus geen sprake van een geleidelijke overgang. Bijvoorbeeld het overstappen op een nieuw productieproces waarbij het oude proces wordt stopgezet en men met een nieuw proces begint. 3 Er is sprake van een bewustzijnsomslag van mensen in de organisatie. Bijvoorbeeld een overheidsorganisatie die een centraal uitvoerend controlesysteem kent en overstapt naar een systeem waar kantoor huren hilversum medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen voor de kwaliteit van hun werk.
Transformaties binnen organisaties voltrekken zich op twee niveaus: het individuele en het collectieve niveau. Verder hebben ze betrekking op individuele/collectieveniveau een structurele en een culturele dimensie. Zoals blijkt uit figuur 6.16 be- structurele/cultureledimensie gint het transformatieproces altijd bij het individu en eindigt met een verandering in de organisatiestructuur. Indien je een organisatie wilt veranderen zul je dus altijd bij de mensen moeten beginnen.
Individueel Collectief niveau niveau
Individuen Organisaties, groepen, samenlevingen
• • Vormveranderingen Opvattingen, Organisatiestructuur, denkmodellen beleidsuitgangspunten, (paradigmata) strategie 1 1 1 Bewustzijnsverandering Attitudes Organisatiecultuur .A. Figuur 6.16 Fasen in de transformatie Bron: E. van Praag, Management zonder Controle, lntermediar, 1988
Het management dat zich bezighoudt met organisatietransformatie transformatiemanagement kantoor huren dordrecht wordt transformatiemanagement genoemd. Het doel van transformatiemanagement kan worden geformuleerd als: ‘het goed kunnen functioneren in de turbulente maatschappelijke overgangssituatie, waarin een hoge mate van complexiteit zich aftekent en waarin veranderingen zich in een enorm tempo voltrekken.’ ‘4 De inhoud en de betekenis van transformatiemanagement voor organisaties is sterk afhankelijk van de personen die zich hiermee bezighouden. Ter illustratie hiervan het volgende voorbeeld uit de media. Binnen de transformatiegedachte moet een leider een aantal specifieke eigenschappen bezitten: 1s • Anticiperen: een leider moet een vooruitziende blik kantoor huren rotterdam hebben in een voortdurend veranderende omgeving. • Visie: de leider moet de capaciteit hebben om de mensen in de organisatie te richten op nieuwe doelen en uitdagingen, of die nu van hem afkomstig zijn of van een grotere groep. • De leider moet rekening houden met een breed scala van motieven, waaruit mensen motivatie putten, zoals economische, spirituele, esthetische en psychologische. Bovendien dient de leider deze motieven in gemeenschappelijke doelen te richten. • De leider moet kantoor huren amsterdam macht delen met medewerkers in de organisatie. • De leider moet over veel zelfinzicht beschikken, om zowel zijn eigen doelen en behoeften te kunnen overzien, als die van zijn medewerkers.

Human Resource Management

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

De eisen die aan topmanagers worden gesteld zijn onderhevig aan verandering. De topman uit de jaren zeventig is vaak een andere persoon dan die van de jaren tachtig. Uit een onderzoek onder 1500 topmanagers uit twintig verschillende landen tekent zich voor de volgende decennia een nieuw managementprofiel af.
De topmanager van morgen of het jaar 2000 zal moeten uitblinken op de volgende gebieden:s • strategievorming • Human Resource Management (zie hoofdstuk 5) • marketing/verkoop • conflicthantering/ onderhandelen
De marketing en sales-activiteiten worden lager gerangschikt dan de aandacht die gegeven wordt aan Human Resource Management. Dit impliceert dat er meer aandacht moet worden geschonken aan mensen in de organisatie. Verder menen onderzoekers dat in de 21ste eeuw vijandige overnames, protectionisme en bedrijfsspionage het leven van de topondernemer zuur zullen maken. Dit verklaart de belangrijkheid van onderhandelen en conflicthantering. E Uit de media Succesvolle topmanagers gezocht! De zoektocht naar competenties en karaktereigenschappen van de ‘succesvolle manager’ heeft, hoe langer die reis duurt, steeds meer weg van een zoektocht naar een luchtspiegeling. De wereld om ons heen lijkt te complex om een standaardprofiel te kunnen samenstellen. Succes is zeer situationeel bepaald, waardoor standaardisering vrijwel nimmer een strenge wetenschappelijke toetsing doorstaat. Men is er inmiddels wel in geslaagd ‘het recept’ van de succesvolle (top)manager deels te beschrijven. Er is gaandeweg een set aan vaardigheden gedefinieerd, die in het onderstaande model weergegeven worden. In het model wordt een onderscheid gemaakt tussen zelforiëntatie, sociale oriëntatie en bedrijfsgerichtheid.
Kenmerken van hun ontwikkeling • ‘Sterke: rijpe persoonlijkheid • lntensiteit/’presentie’ • Concentratie • Discipline/zelfdiscipline • Karakter • Openstaan voor verdere ontwikkeling • Geavanceerde vorming en opleiding Temperament . • Dynamische persoonlijkheid • ·Actief/Energiek · • Consequent • Hoogtempo • Plezier in verandering • Kalmte • Doorzettingsvermogen • Bereidheid risico’s te nemen
Sociale oriëntatie • Geloofwaardig/integer • Groot communicatievermogen • AcceptatieNertrouwen • Opkweken van sympathie • Betrouwbaar • Positieve grondhouding • Integratievermogen • Creëren van ‘nabijheid’ • Enthousiasmeren
Behoefte/motieven
Gerichtheid op bedrijf • Sterke identificatie met bedrijf • Toekomst-en doelgerichtheid • Visie • Gedetaileerde vak-en productkennis
Bron: HAM-Select, nummer 2, 1998
Hoofdstuk 6 1 Management 247
De topmanager zal een great communicator moeten zijn die zijn mede- greatcommunicator werkers inspireert. Verder kenmerkt hij zich door zijn creativiteit, enthousiasme en open geest. Daarnaast zal de topman in ethisch opzicht een schoon verleden moeten hebben. En last but not least de manager zal zich als een politicus moeten weten te gedragen zowel kantoor huren rotterdam binnen zijn eigen organisatie als daarbuiten. 6.2.3 Middenmanagement De grootste groep managers is de laag na het topmanagement van de organisatie. Dit is het middenmanagement ofwel volgens de Amerikaanse benaming ‘middlemanagement’. Met het middenmanagement worden in beginsel alle leidinggeven- middenmanagement den onder het topmanagement aangeduid, zoals de divisiemanagers, adjunct-directeuren, afdelingshoofden, bedrijfsleiders, chefs enzovoort. Het middenmanagement is belangrijk, aangezien dit management uitvoering moet geven aan het algemeen beleid en veelal direct leiding moet geven aan de uitvoerenden.

Twee aspecten van het loopbaanbeleid

Gerelateerde afbeelding

Het te volgen beleid ten aanzien van loopbaanontwikkeling van de hu- loopbaanontwikkeling man resources is ingegeven door de volgende vragen: • Wat is de visie van de organisatie op loopbaanontwikkeling van de human resources? (Bij wie liggen de verantwoordelijkheden, in hoeverre wil en kan de organisatie ondersteuning bieden?) • Hoe ziet de komende jaren de personele behoefte eruit? • Wat voor ideeën hebben de individuele medewerkers over hun eigen loopbaanontwikkeling?
Om een antwoord op de tweede vraag te kunnen geven, moet de organisatie zicht hebben op de wijze waarop de organisatie zich in de naaste toekomst gaat ontwikkelen. Vervolgens kan een antwoord worden gegeven op de vraag welke behoefte er zal bestaan aan medewerkers.
Aan twee aspecten van het loopbaanbeleid willen we in dit kader nog aandacht schenken namelijk loopbaanbeleid en salarisstructuur, èn de leeftijdsopbouw van een organisatie. Competentiemanagement bij Ericsson Het Zweedse Ericsson is actief in de infocomindustrie (infocom is een samensmelting van computer, telecom en media). Er is een groeiende behoefte aan communiceren. Daarom groeit de mobiele telefonie zo hard. Flexibiliteit is nodig om snel te kunnen inspelen op nieuwe mogelijkheden of wensen van de eindgebruiker. Niet de technologie is hiervoor de drijfveer, maar kantoor huren rotterdam het begrijpen van het hoe en waarom van communicatie. ‘lt’s about communication, the rest is technology.’ Vanuit die gedachte moeten alle medewerkers van Ericsson samenwerken· en de concurrentiekracht verder versterken. Onder het motto ‘let the right people do the right things right’ zette Ericsson Business Mobile Networks BV een cultuuromslag in, waarbij de belangrijkste instrumenten Competence Development en Competence Management zijn. Ericsson definieert competentie-ontwikkeling als het verwerven, toepassen, ontwikkelen en delen van kennis, vaardigheden en ervaringen. Uitgangspunten hierbij zijn: • Competenties moeten in kaart worden gebracht en nieuwe competenties moeten worden ontwikkeld. • Competenties worden ingezet, daar waar er het meeste behoefte aan is en waar ze het beste tot hun recht komen. Competenties worden ingezet, daar waar de beste mogelijkheden worden geboden om tot optimale ontplooiing te kunnen komen.
De competenties zijn opgedeeld in drie gebieden, namelijk: Technisch/Professioneel, Zakelijk en Sociaal (zie figuur 5.3). Binnen de competentiegebieden wordt vervolgens een niveau-aanduiding gehanteerd: A, B, C en D (zie figuur 5.4). Verder zijn er algemene criteria voor de niveaubepaling aangegeven. Een individuele medewerker heeft pas een niveau behaald als hij heeft aangetoond dat hij aan de criteria heeft voldaan, en dus gekwalificeerd is om op dat niveau te worden ingezet.

Vijf basisvormen van configuraties

Gerelateerde afbeelding

Werken volgens het ‘zero defects’ -concept staat bij Crosby centraal. ‘zerodefects’-concept Dit betekent dat men er in organisaties naar moet streven geen fouten in processen te maken. Hij rekent af met de achterhaalde opvatting dat kwaliteitscontrole alleen nodig is in fabricageafdelingen en niet in de directiekamer. Crosb y meent dat organisaties hun kosten met zo’n 20 procent kunnen reduceren mits zij kwaliteitszorg als nummer één binnen de onderneming plaatsen. In hoofdstuk 11 wordt uitgebreid ingegaan op het thema kwaliteitszorg.
Henry Mintzberg en organisatiestructurering en strategische planning De Canadees Henry Mintzberg blijft verrassen met zijn opmerkelijke HenryMintzberg bijdragen op het gebied van het structuren van organisaties, management en zijn opvattingen over strategische planning. Hij werkt als hoogleraar managementstudies aan de McGill universiteit in Montreal en als part-time hoogleraar aan INSEAD in Frankrijk. Tot de flexplek almere meest toonaangevende boeken die hij geschreven heeft behoren: The Strategy Process, Structure in Fives, The Structuring of Organizations, Mintzberg on Management (1991) en The Rise and Fall of Strategie Planning(1994). Hij heeft twee keer de McKinsey Award gewonnen voor ‘het beste Harvard Business Review-artikel’. Een van zijn belangrijkste basiswerken: The Structuring of Organizations ( 1979) is te zien als een poging tot synthese van de belangrijkste organisatiekundige theorieën betreffende de wijze waarop organisaties gestructureerd zouden moeten worden. Volgens Mintzberg kan het succes van organisaties niet worden verklaard uit het feit dat er gekozen is voor ‘de beste’ organisatiestructuur. Er kan volgens hem namelijk nooit in algemene zin worden gesproken van de beste structuur voor organisaties. Er bestaan namelijk meerdere wegen naar succes. Mintzberg stelt dat organisaties hun eigenschappen niet los van elkaar moeten zien, maar deze in overeenstemming met elkaar moeten brengen tot een gemeenschappelijke vorm ofwel een configuratie. Een configuratie kan worden gezien als een ‘ideaaltypische organisatie’.

De contingentiebenadering

Gerelateerde afbeelding

Het verminderen van voorraden levert besparingen in magazijnruimte op maar zou tot langere levertijden kunnen leiden waardoor een onderneming klanten kan verliezen. Uit dit voorbeeld blijkt wat het belang is van de systeembenadering voor het denken in organisaties.
Aan het eind van de jaren vijftig publiceerde Joan Woodward de resultaten van een onderzoek onder een honderdtal Engelse bedrijven waarin ze had gekeken naar de doeltreffendheid van toepassing van theorieën van Taylor en Fayol. Uit dit onderzoek bleek dat er geen verband was tussen de mate waarin een onderneming was georganiseerd volgens de regels van het Scientific Management en het economisch succes. Dit was een opzienbarende conclusie omdat men tot die tijd ervan uit was gegaan dat er een ‘one best way of management’ zou zijn. Ook de Amerikanen Paul Lawrence en Jay Lorsch kwamen na aanvul- Paul Lawrence/ Jaylorsch !end onderzoek in i967 tot de conclusie dat verschillende omstandigheden zullen leiden tot een andere inrichting van organisaties, taakstellingen en vergaderruimte almere werkwijzen willen ze optimaal presteren. Het begrip ‘contingen- contingentie tie’ dat door hen werd geïntroduceerd betekent ‘bepaaldheid door situatie’.
Volgens de contingentiebenadering hangt de keuze voor het toepassen van bepaalde managementtechnieken, die voortkomen uit een organisatiekundige theorie, sterk af van de omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt. Bepaalde managementtechnieken kunnen in bepaalde situaties zeer succesvol zijn terwijl ze in andere situaties volkomen falen. Het is de kunst om te ontdekken in welke omstandigheid welke techniek het beste kan worden toegepast.

Deelnemen in een netwerk

Afbeeldingsresultaat voor site:ilocate.nl

Op organisaties of delen daarvan komt een grote druk te liggen om in het concurrentieveld te kunnen functioneren. Het participeren in netwerken biedt in deze situatie voordelen. Binnen het netwerk kunnen de sterke kanten van de organistie worden uitgebuit. Het aangaan van netwerken kan voor een individuele organisatie een toegevoegde waarde hebben. Het deelnemen in een netwerk heeft echter wel consequenties voor de organisatie en zeggenschap over bepaalde bedrijfsprocessen.
Het deelnemen in een netwerk kan voor de betrokken organisaties de deelnemen in een netwerk volgende voordelen met zich meebrengen: • meer technologische mogelijkheden • meer producten of varianten • betere producten • bereikbaarheid van meer markten • betere marktpositie • beter productieproces
Er is een achttal basistypen van netwerken te onderscheiden, waaruit de achttal basistypen verschillende doelen van samenwerking duidelijk blijken. Deze netwerken zijn hieronder in opklimmende mate van intensiteit opgesomd: 1s Gezamenlijke verbetering van secundaire processen op bijvoorbeeld de gebieden van logistiek en kwaliteitszorg. Het gaat hierbij om het bereiken van een goede afstemming met betrekking tot informatie, organisatie, planning en cont rol. 2 Gezamenlijke projecten met betrekking tot de primaire processen, als produceren, verkopen en research- en ontwikkeling 3 Samenwerking op het gebied van afzet, zoals marktonderzoek, prijszetting en promotie 4 Gezamelijk verwerving van kennis, mensen en middelen. Voorbeelden zijn hier gemeenschappelijke opleidingen en inkoop 5 Verticale samenwerking in productie. In deze vorm wordt een afstemming gepleegd tussen de productie-activiteiten tussen op een volgende schakels in de bedrijfskolom 6 Horizontale samenwerking in productie. Hier is het doel flexplek almere gericht op het op het gezamenlijk produceren van goederen. Individuele organisaties brengen onderdelen voort, die uiteindelijk tot het eindproduct leiden. Er vinden geen gemeenschappelijke research-projecten plaats. 7 Co-makership, een samenwerkingsvorm waarbij in tegenstelling tot de co-makership vorige ook het research- en ontwikkelingsproces in de samenwerking wordt betrokken. De samenwerking is verticaal gericht. s Horizontale samenwerking, waarbij tevens vanaf het research- en ontwikkelingsproces wordt samengewerkt, maar nu in horizontaal verband. De partners hebben beide een taak in het ontwikkelen van een product en ook de productieprocessen worden op elkaar afgestemd.

‘Kunstmatige-intelligentieachtige’

Gerelateerde afbeelding

Mintzberg stelt verder dat het formaliseren van stratische planning in ‘kunstmatige-intelligentieachtige’ systemen is mislukt. Menselijke intuïtie valt immers nooit helemaal te vervangen. Ondanks al deze kritiek op strategische planning vindt Mintzberg dat het toch een belangrijke functie heeft. Zo kan planning een belangrijke bijdrage leveren aan het tot stand komen van een strategie. Strategische planning zal wel vanuit een ander perspectief moeten worden beschouwd. De nadruk ligt daarbij op het lerende vermogen van de onderneming en de invloed van persoonlijke visie van werknemers van een organisatie. Tevens pleit Mintzberg voor een koppeling tussen analyse (planning) en intuïtie (visie en creativiteit).
In de volgende paragraaf zal worden ingegaan op een hedendaagse benadering van strategische management die aansluit bij enkele opvattingen van Mintzberg.
2.7 Strategisch management in perspectief
Wie de afgelopen jaren heeft gelet op de concurrentiepositie van ondernemingen zal het zijn opgevallen dat er sprake is van grote verschuivin
Hoofdstuk 2 1 Strategisch management
gen! Opmerkelijk hierbij is dat het veelal ondernemingen zijn die vanuit het niets het opnemen tegen gevestigde ondernemingen. Met dat verschil dat zij beschikken over veel vergaderruimte almere minder geld, een kleiner marktaandeel, beperkte technologische kennis en vaak een onbekende naam.
Uit onderzoek blijkt dat het succes van deze ondernemingen zich onvoldoende laat verklaren uit de bekende factoren zoals: groot marktaandeel, omvang van de onderneming, beschikbare know-how, geografische spreiding van activiteiten en productie in lage-lonenlanden. Het klassieke model van strategisch management, waarbij strategisch management synoniem is aan strategische planning, lijkt daarom rijp voor herziening. In de benadering van strategisch management die in de volgende paragrafen behandeld wordt ligt de nadruk op het strategisch denken bin- strategisch denken nen organisaties. Hiervan is sprake als organisaties een visie kunnen uitdragen en doorvoeren en waarbij de nadruk in de strategievorming ligt op het lerende vermogen van de organisatie.

Nederlandse organisaties

Gerelateerde afbeelding

Nederlandse organisaties hebben in het verleden een grote mate van ervaring opgedaan met aspecten van internationale concurrentie. Uit het verleden blijkt dat de Nederlandse export voor 85 procent plaatsvindt binnen West-Europa en dan nog voor het grootste deel binnen de landen van de Europese Unie.
Een apart aspect bij de eenwording van de Europese markt is de positie van het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Het MKB is een belangrijk gedeelte van de Nederlandse economie. Van het Midden- en Kleinbedrijf spreken we als het gaat om particuliere bedrijven die minder dan honderd werknemers in dienst hebben. Wanneer er meer dan honderd werknemers in dienst zijn, spreken we van het grootbedrijf.
Een belangrijke vraag is met welke kansen en bedreigingen het MKB in het nieuwe Europa geconfronteerd wordt. Het MKB in Nederland richt zich voornamelijk op de binnenlandse markt, maar twintig procent van de behaalde omzet wordt via export gehaald. Het grootste percentage van de in het buitenland behaalde omzet wordt daarbij gerealiseerd binnen flexplek almere de Europese Unie. Het is dan maar de vraag of bedrijven die tot het MKB worden gerekend wel (optimaal) zullen profiteren van het wegvallen van de interne grenzen. Ondernemingen die in het nieuwe Europa niet de intentie hebben zich op de Europese markt te begeven, zullen naar alle waarschijnlijkheid wel geconfronteerd worden met ondernemingen die vanuit het buitenland op de Nederlandse markt gaan opereren. De concurrentie waarmee het Nederlandse MKB wordt geconfronteerd zal daarom alleen maar gaan toenemen. Vanwege de belangrijke plaats van het MKB in de Nederlandse economie is gericht stimuleringsbeleid van de overheid op zijn plaats. Zoals eerder gesteld zal er bij het handelen binnen de grenzen van de Europese Unie geen sprake meer zijn van handelsbelemmeringen onderling. Wie exporteert of wil gaan exporteren, moet zich echter wel realiseren dat het afwezig zijn van handelsbelemmeringen niet betekent dat daarmee de verschillen in cultuur tussen landen van de Europese Unie verdwenen zijn. Het is dan ook in deze situatie belangrijk zicht te hebben op culturele kenmerken van een land waarmee men zaken wil gaan doen. Door de belangrijkste culturele kenmerken te kennen heeft men in feite al voor een deel kennisgemaakt met een land en zelfs met de mensen die daar leven.

Rekenkamer

Gerelateerde afbeelding

Op basis van art. 81a Gemw kan de gemeenteraad een rekenkamer instellen. Ook kunnen meerdere gemeenten een gemeenschappelijke rekenkamer instellen. De rekenkamer doet onafhankelijk onderzoek naar de doelmatigheid, de doeltreffendheid en de rechtmatigheid van het door het gemeentebestuur gevoerde bestuur.
2.5 Lagere rechtsgemeenschappen 57
Commissies Art. 82 Gemw bepaalt dat de raad commissies kan instellen. De raad bepaalt de taken, de bevoegdheden en de samenstelling daarvan. De raad is vrij commissies in te stellen zoals hij wil: territoriale commissies, bestuurscommissies, adviescommissies, voorbereidingscommissies, vaste commissies, tijdelijke commissies enzovoort. Burgemeester en wethouders en de burgemeester kunnen voor zichzelf de adviescommissies instellen die zij wensen.
Bevoegdheden Achtereenvolgens komen aan de orde de bevoegdheden van het flexplek almere gemeentebestuur in het algemeen, van de gemeenteraad, van het college van burgemeester en wethouders, en van de burgemeester.
Bevoegdheden van het gemeentebestuur (algemeen) De basisbepaling voor de bevoegdheid van het gemeentebestuur is art. 108 Gemw. Deze bepaling kent twee soorten bevoegdheden: 1 de bevoegdheid tot regeling en bestuur van de eigen huishouding (autonomie); 2 de bevoegdheid tot regeling en bestuur gevorderd krachtens een andere wet dan de Gemeentewet (medebewind). De Gemeentewet zelf bevat geen medebewindsvoorschriften. De kosten verbonden aan het uitvoeren van medebewindstaken worden, voor zover zij ten laste van de gemeente komen, door het Rijk vergoed.
Art. 109 Gemw maakt het mogelijk onderscheid tussen gemeenten te maken. Verder zijn in de Gemeentewet enige bepalingen opgenomen die mede beogen de gemeente tegen bemoeizucht van hogere overheden te beschermen: Voor het opleggen van de verplichting tot het vaststellen van plannen is een wettelijke basis nodig (art. 110 Gemw); bovendien kan dit alleen wanneer aan zekere financiële voorwaarden is voldaan (art. 111 Gemw). Rijk en provincie moeten (desgevraagd) aan het gemeentebestuur informatie geven en overleg plegen over zaken die voor de gemeente van belang zijn (art. 112 en 113 Gemw). Bij voorstellen tot het opleggen van nieuwe taken of wijziging van bestaande taken en bevoegdheden van de gemeentebesturen moeten de gemeenten worden geraadpleegd (via de Vereniging van Nederlandse Gemeenten). Een bijzondere wet mag niet onnodig afwijken van het stelsel van de Gemeentewet (art. 115 Gemw). De minister van Binnenlandse Zaken coördineert het rijksbeleid dat de gemeenten raakt (art. 116 Gemw). De minister van Binnenlandse Zaken is verplicht de decentralisatie te bevorderen (art. 117 Gemw), inclusief de bewijslast dat het zo moet als er niet gedecentraliseerd wordt. Ook heeft hij de verplichting om bezwaar te maken bij andere bewindslieden wanneer deze maatregelen willen nemen die uit een oogpunt van decentralisatie ontoelaatbaar voorkomen. Art. 118, 119 en 120 Gemw geven regels over verplichte informatieuitwisseling tussen de gemeenten en de andere overheden, zowel incidenteel als systematisch (Centraal Bureau voor de Statistiek).